いろいろ試した。
それでも、不安が消えない。
長く会社を経営してきた。
経営学も学んだ。
税理士やコンサルタントにも相談している。
PCも使う。Webも使う。
AIや新しい技術にも関心がある。
売上も見ている。
利益も見ている。
資金繰りも確認している。
だから、自分は経営について、ある程度は分かっている。
おそらく、そう感じているのではないでしょうか。
それでも、なぜかうまく噛み合わない。
売上を上げようと営業を強化した。
コストを下げようと経費を削った。
在庫を減らした。
人員配置も変えた。
システムを入れた。
DXも調べた。
AIも使い始めた。
経営書も読んだ。
セミナーにも参加した。
専門家にも相談した。
やれることは、かなりやってきた。
それなのに、なぜか経営の不安だけが消えない。
むしろ学べば学ぶほど、
「これも改善しなければ」
「競合はもっと進んでいるのではないか」
と、見るべきものが増えていく。
気がつけば、経営者自身が、次々に現れる問題を追いかけ続けている。
一つ直すと、別のところがおかしくなる。
売上を増やそうとすると、納期が苦しくなる。
在庫を減らすと、欠品が心配になる。
人件費を減らすと、特定の社員に仕事が集中する。
設備を入れると、生産力は上がるがCashが減る。
営業を強化すると、製造が追いつかない。
システムを増やすと、かえって管理項目が増える。
どの対策も、間違っているわけではありません。
しかし、それぞれを別々に追いかけていると、
会社全体が、どちらへ向かっているのかが分からなくなっていきます。
そして、ある日「余裕」がなくなる。
Cashの余裕がない。
人の余裕がない。
時間の余裕がない。
それでも、日々の仕事は止まりません。
経営者自身が穴を埋め、判断し、謝り、資金を工面し、そして次の仕事を取ってくる。
外から見れば、会社は動いている。
しかし経営者自身には、分かっています。
会社は、突然動かなくなるとは限りません。
少しずつ余裕を失い、選択肢を失い、最後に動けなくなることがあります。
まず、あなたの会社を少しだけ見てみませんか。
いきなり難しい分析をする必要はありません。
まずは10の質問に答えながら、
どこはよく見えているのか。
どこは少し曖昧なのか。
どこに、まだ見えていない部分があるのか。
を確認してみてください。
これは、正解を競うテストではありません。
これから会社をどう見ればよいのかを考えるための入口です。
いかがでしたか？
すぐ答えられた質問もあれば、少し考えた質問もあったと思います。
答えに迷ったからといって、会社が悪いということではありません。
経営では、問題が起きてから初めて気づくことも少なくありません。
大切なのは、「まだ分からないことがある」と気づいたところから、会社を見直してみることです。
では、何から見ればよいのでしょうか？
そこで、会社の見方そのものを変えてみます。
熊山モデルは、
「売上をどう増やすか」
「コストをどう下げるか」
「AIをどう使うか」
といった、一つの問題だけを解決するための経営手法ではありません。
会社全体を、一つの動く仕組みとして捉えるための企業操縦モデルです。
熊山モデルでは、会社を部分ではなく、全体として見ます。
人。
モノ。
Cash。
情報。
顧客。
設備。
技術。
そして時間。
これらをバラバラに見るのではなく、
独自の「K-CORE」としてつなぎ直し、会社全体の動きを捉えます。
そして、
何を止めるのか。
どこを直すのか。
どこへ資源を入れるのか。
を考えます。
会社には、4つの状態があります。
危機
まず、会社を止めない。
縮小
何を残し、何を止めるか。
安定
会社を無理なく動かし続ける。
成長
どこへ人・資金・時間を投入するか。
同じ会社でも、状態が変われば、打つ手は変わります。
平坦な道だけを走る経営理論ではありません。
経営環境は、いつも舗装された道路とは限りません。
売上減少。
人材流出。
資金不足。
供給停止。
技術革新。
市場縮小。
為替変動。
ときには急坂もあり、ぬかるみもあり、道そのものが消えることもあります。
熊山モデルが目指しているのは、好景気のときだけ速く走る方法ではありません。
状況が変わっても会社全体を見ながら、
壊れず、止まらず、進路を変えながら走り続けるための経営理論です。
いわば、企業経営のための四輪駆動車のようなものです。
ある製造会社で、こんなことが起きたとしたら。
※以下は、熊山モデルを適用した場合の変化をイメージしていただくためのケースストーリーです。
「また、資金の話だろう。」
親会社の役員たちは、そんな気持ちで会議資料を開きました。
ある製造会社。
売上は伸び悩む。
納期遅れは珍しくない。
資金が苦しくなると、親会社へ相談が来る。
工場では、誰かがいつも忙しく走り回っている。
しかし、会社全体として何が改善しているのかは、よく分からない。
そして次期社長と目されるA工場長。
現場では懸命に働いている。
しかし親会社からは、
「経営者として、本当に会社を動かせるのだろうか。」
と思われていました。
「今回も納期遅れの説明だろう。」
「また資金が必要なのではないか。」
そんな空気の中、A工場長の経営報告が始まりました。
ところが、数字が違った。
売上が少しずつ戻っている。
納期遅れが減っている。
在庫の所在が見えるようになっている。
二重発注が減っている。
Cashの流れも、以前より読める。
そして何より、
親会社へ資金を頼む話から始まらなかった。
役員たちは資料を見直しました。
「何をやったんだ？」
「設備を入れたのか？」
「人を増やしたのか？」
しかし、大規模な設備投資をしたわけではありません。
優秀な経営者を外から連れてきたわけでもありません。
変えたのは、「会社の見方」でした。
A工場長は答えました。
売上だけを見る。
在庫だけを見る。
人件費だけを見る。
納期だけを見る。
それでは、一つを直すたびに別の場所で問題が起きます。
そこで、
人・モノ・Cash・情報・工程・時間を、一つのつながった仕組みとして見る。
その基盤になったのが、
熊山モデルとK-COREでした。
A工場長が突然、別人になったわけではありません。
能力が、ある朝突然何倍にもなったわけではありません。
変わったのは、
何から考えるか。
どの順番で手を打つか。
でした。
「忙しいところを助ける」
から、
「会社全体のどこを直せば、流れが変わるか」
へ。
「問題が起きたら対応する」
から、
「問題が起きる構造を見る」
へ。
「今月を何とかする」
から、
「会社が継続して動ける状態をつくる」
へ。
経営の見方が変わると、行動が変わる。
行動が変わると、会社の数字も変わり始めます。
企業操縦法 入門講座
企業シミュレーションで考えてみます。
講座では、架空の会社を使って、経営判断を試していきます。
もし主要顧客を失ったら？
もしCashがあと3か月しか持たなかったら？
もし重要な社員が辞めたら？
もしAIや新しい技術によって競争条件が変わったら？
そのとき、
何を守るのか。
何を止めるのか。
どこへ資金を使うのか。
何を変えるのか。
を考えます。
その判断によって、売上、Cash、在庫、人員、納期、会社の安定性がどう変わるのかを見ていきます。
目的は、正解を当てることではありません。
一つの判断が、K-CORE全体にどのような影響を与えるのかを体験することです。
自分の会社へ当てはめます。
講座の最後には、
と考えます。
自社の売上、人、資金、顧客、設備、技術を当てはめながら、今、何を優先すべきかを考えます。
会社が置かれている状況が分かれば、
何を守り、何を変え、何から手をつけるべきか
が見え始めます。
私自身が35年以上の実践の中で得てきた教訓と、Management ScienceやOperational Researchに通じる科学的な考え方を重ねながら、
これから自分の会社を、どのように経営していけばよいのか。
その方向が、きっと見えてくると思います。
経営に迷ったとき、「次に何をすればよいか」が見える。
それが、この講座で持ち帰っていただきたいものです。
この方法論の価値を、いくらと考えますか。
この講座でお伝えするのは、単なる経営知識ではありません。
35年以上にわたって、企業経営、企業再生、M&A、資金調達、製造、商品開発、海外取引、そして事業縮小や危機への対応を経験し、その一つひとつを学問的な考え方と照らし合わせながら組み直してきたものです。
その過程では、多くの時間と資金を使い、成功だけではなく、失敗や撤退、資金不足、供給停止、人員問題といった現実にも直面してきました。
そして、その経験と知識を積み重ね、
企業をどう見て、どう判断し、どう動かすのか。
を一つの体系としてまとめたものが、熊山モデルの Golden Masterです。
仮に、これと同じ経験をゼロから自分自身で積もうとすれば、何十年という時間と、莫大な資金が必要になるでしょう。
35年間の実践と研鑽を、一つの経営方法論として持ち帰っていただく。
それが、この講座の価値です。
お持ち帰りいただくのは、「生き残るための方法論」です。
会社が危機に近づいたとき、何を見るのか。
何を守り、何を止め、何を変えるのか。
そして、どうすれば会社を生き残らせ、次の成長へつなげられるのか。
そのための考え方と、実際に会社へ当てはめる方法を学びます。
会社の経営は、経営者一人だけの問題ではありません。
その判断の向こうには、
家族があり、社員があり、取引先があり、そして長い時間をかけて築いてきた資本があります。
それらを守りながら、未来へつないでいく。
そのための「サバイバル経営」を学んでいただきます。
会社を守ることは、人生を守ることでもあります。
私が長い経営経験の中で感じてきたのは、経済的に自立していることの重要性です。
しかし、お金だけで人は幸せにはなれません。
愛する家族や人との関係。
健康。
そして、未来に希望を持てること。
これらがそろって初めて、人生の豊かさにつながるのではないかと私は考えています。
企業経営も同じです。
生き残るだけではなく、そこで働く人とその家族が、未来を描ける会社をつくる。
それが、熊山モデルが目指している経営です。
ここから先は、あなたが選ぶ道です。
あなたは、ここから二つの道のどちらかを歩むことになります。
一つは、
変化を見据え、サバイバル経営を武器に、経済的な自立を守っていく道。
もう一つは、これまでと同じように、
と考えながら進む道です。
企業を取り巻く環境は、ときとして「まさか」の連続です。
顧客が離れる。
売上が落ちる。
人が辞める。
資金が細る。
技術が変わる。
市場そのものが変わる。
そのときに頼れるのは、運だけではありません。
会社を見抜き、考え、判断し、動かす力です。
熊山モデルと企業操縦法は、その力を養うための一つの方法です。
どちらの道を選ぶかは、あなた自身です。
私は、あなたが自らの会社を守り、家族を守り、社員を守り、これまで築いてきた資本を未来へつないでいけることを願っています。
どうか、道中ご無事で。
経営について、何も知らないわけではない。
それでも、なぜか不安が残る。
長く会社を経営してきた。
経営学も学んだ。
税理士やコンサルタントにも相談している。
PCも使う。Webも使う。AIや新しい技術にも関心がある。
売上も見ている。
利益も見ている。
資金繰りも確認している。
だから、自分は経営について、ある程度は分かっている。
おそらく、そう感じているのではないでしょうか。
それでも、なぜかうまく噛み合わない
数字は見ている。
会議もしている。
効率化も進めている。
それなのに、
「本当にこれでいいのだろうか」
という感覚が、どこかに残っている。
売上はあるのにCashが増えない。
忙しいのに利益が残らない。
人を増やしても仕事が楽にならない。
在庫を減らしたら、今度は納期が不安になる。
新しいシステムを入れたのに、なぜか仕事は複雑になる。
一つずつ対策しているのに、会社全体としては、どこか噛み合っていない。
問題があることは分かる。
しかし、本当の原因がどこにあるのかは、はっきりしない。
そんな感覚はないでしょうか。
経営が難しいのは、知識が足りないからとは限りません
経営者は、毎日たくさんの情報を見ています。
売上。
利益。
人件費。
在庫。
借入。
顧客。
設備。
技術。
人。
しかし、それらは別々に動いているわけではありません。
すべてがつながって、会社全体を動かしています。
売上を増やせば、人や在庫が必要になる。
在庫を減らせば、納期に影響する。
人を減らせば、特定の社員に仕事が集中する。
設備投資をすれば、Cashが減る。
一つの判断が、会社の別の場所を動かします。
だから、部分ごとの知識を持っていても、
会社全体を一つの仕組みとして見る方法がなければ、判断に迷いが残ります。
私も、その問題を長い間考えてきました
私自身、35年以上にわたり、企業経営、企業再生、M&A、資金調達、製造、商品開発、海外取引、そして事業縮小や危機への対応を経験してきました。
Imperial College LondonではManagement Scienceを学び、その後も実際の経営の中で、
会社はなぜ弱くなるのか。
何を見れば危機を早く発見できるのか。
どうすれば会社を生き残らせ、再び成長へ向かわせられるのか。
を考え続けてきました。
その実践と学問を重ねて整理したものが、熊山モデルです。
まず、あなたの会社を少しだけ見てみませんか
いきなり難しい分析をする必要はありません。
まずは10の質問に答えながら、
どこはよく見えているのか。
どこは少し曖昧なのか。
どこに、まだ見えていない部分があるのか。
を確認してみてください。
これは、正解を競うテストではありません。
これから会社をどう見ればよいのかを考えるための入口です。
Q1 / 10
売上が急に落ちたとき、その理由を説明できますか？
景気や営業のせいだけではなく、 「何が変わって売上が落ちたのか」を説明できますか？
Q2 / 10
利益が出ているのに、Cashが減る理由を説明できますか？
在庫、売掛金、借入返済、設備投資など、 どこでCashが止まっているか分かりますか？
Q3 / 10
会社で一番重要な人が、明日辞めても仕事を続けられますか？
その人しか分からない仕事や技術はありませんか？
Q4 / 10
最大の顧客からの注文が、来月から30％減ったらどうしますか？
その売上を、どの商品・どの顧客で補うか考えていますか？
Q5 / 10
為替や価格競争で、今の価格では勝てなくなったらどうしますか？
値下げ以外に、商品やサービスの価値を上げる方法がありますか？
Q6 / 10
AIや新しい技術によって、競合会社の生産性が大きく上がったらどうしますか？
あなたの会社も、仕事のやり方を変えたり、 新しい技術を取り入れたりできますか？
Q7 / 10
今の主力商品やサービスの市場が、急に縮小し始めたらどうしますか？
次の商品、次の顧客、次の市場へ移る準備はありますか？
Q8 / 10
銀行から「これまでと同じ条件では貸せません」と言われたらどうしますか？
別の資金調達方法や、Cashを確保する手段がありますか？
Q9 / 10
会社が弱ってきたとき、何を止め、何を残すべきか判断できますか？
会社を縮小するときと、成長させるときでは、 同じ経営でよいでしょうか？
Q10 / 10
これまで会社が悪化したとき、自分の判断で立て直した経験がありますか？
「できると思う」ことと、 実際に会社を動かせることは同じでしょうか？
10問、お疲れさまでした。
すぐ答えられた質問もあれば、 迷った質問もあったと思います。
その「迷い」は、 会社の中でまだ見えていない部分があるということかもしれません。
熊山モデルでは、会社を部分ではなく、全体として見ます。
人・モノ・金・情報を独自の視点で組み直し、 会社の動きを捉えていきます。
なぜ会社が弱くなるのか。
どうすれば安定するのか。
そこから、どう成長へ移るのか。
いかがでしたか？
すぐ答えられた質問もあれば、少し考えた質問もあったと思います。
答えに迷ったからといって、会社が悪いということではありません。
経営では、問題が起きてから初めて気づくことも少なくありません。
大切なのは、「まだ分からないことがある」と気づいたところから、会社を見直してみることです。
企業操縦法 入門講座
会社が変われば、経営のやり方も変わります
会社が危機にあるとき。
縮小しているとき。
安定しているとき。
成長させたいとき。
同じ経営をしていてよいのでしょうか。
熊山モデルでは、会社を部分ではなく、全体として見ます
熊山モデルでは、人・モノ・金・情報を、独自の 「K-CORE」 として組み直し、会社全体の動きを捉えます。
一つの問題だけを直しても、別のところに問題が出ることがあります。
売上を増やしたら納期が遅れる。
在庫を減らしたら欠品する。
人を減らしたら特定の人に仕事が集中する。
設備投資をしたらCashが不足する。
だから、部分だけではなく、K-CORE全体がどう動くかを見ます。
会社には、4つの状態があります
危機
まず、会社を止めない。
縮小
何を残し、何を止めるか。
安定
会社を無理なく動かし続ける。
成長
どこへ人・資金・時間を投入するか。
同じ会社でも、状態が変われば打つ手は変わります。
企業シミュレーションで考えてみます
講座では、架空の会社を使って、経営判断を試していきます。
もし売上が20％落ちたら？
もし主要顧客を失ったら？
もしCashがあと3か月しか持たなかったら？
もし重要な社員が辞めたら？
もしAIや新しい技術によって競争条件が変わったら？
そのとき、
何を守るのか。
何を止めるのか。
どこへ資金を使うのか。
何を変えるのか。
を考えます。
その判断によって、売上、Cash、在庫、人員、納期、会社の安定性がどう変わるのかを見ていきます。
目的は、正解を当てることではありません。
一つの判断が、K-CORE全体にどのような影響を与えるのかを体験することです。
自分の会社へ当てはめます
講座の最後には、
「では、あなたの会社ではどうでしょうか？」
と問います。
自社の売上、人、資金、顧客、設備、技術を当てはめながら、今、何を優先すべきかを考えます。
会社が置かれている状況が分かれば、何を守り、何を変え、何から手をつけるべきかが見え始めます。
私自身が35年以上の実践の中で得てきた教訓と、Management ScienceやOperational Researchに通じる科学的な考え方を重ねながら、
これから自分の会社をどのように経営していけばよいのか。
その方向が、きっと見えてくると思います。
経営に迷ったとき、「次に何をすればよいか」が見える。
それが、この講座で持ち帰っていただきたいものです。
この方法論の価値を、いくらと考えますか
この講座でお伝えするのは、単なる経営知識ではありません。
35年以上にわたって、企業経営、企業再生、M&A、資金調達、製造、商品開発、海外取引、そして事業縮小や危機への対応を経験し、その一つひとつを学問的な考え方と照らし合わせながら組み直してきたものです。
その過程では、多くの時間と資金を使い、成功だけではなく、失敗や撤退、資金不足、供給停止、人員問題といった現実にも直面してきました。
そして、その経験と知識を積み重ね、企業をどう見て、どう判断し、どう動かすのかを一つの体系としてまとめたものが、熊山モデルのGolden Masterです。
仮に、これと同じ経験をゼロから自分自身で積もうとすれば、何十年という時間と、莫大な資金が必要になるでしょう。
35年間の実践と研鑽を、一つの経営方法論として持ち帰っていただく。
それが、この講座の価値です。
お持ち帰りいただくのは、「生き残るための方法論」です
会社が危機に近づいたときに、何を見るのか。
何を守り、何を止め、何を変えるのか。
そして、どうすれば会社を生き残らせ、次の成長へつなげられるのか。
この講座では、そのための考え方と、実際に会社へ当てはめる方法を学びます。
会社の経営は、経営者一人だけの問題ではありません。
その判断の向こうには、家族があり、社員があり、取引先があり、そして長い時間をかけて築いてきた資本があります。
それらを守りながら、未来へつないでいく。
そのための「サバイバル経営」を学んでいただきます。
会社を守ることは、人生を守ることでもあります
私が長い経営経験の中で感じてきたのは、経済的に自立していることの重要性です。
しかし、お金だけで人は幸せにはなれません。
経済的な自立。
愛する家族や人との関係。
健康。
そして、未来に希望を持てること。
これらがそろって初めて、人生の豊かさにつながるのではないかと私は考えています。
企業経営も同じです。
生き残るだけではなく、そこで働く人とその家族が、未来を描ける会社をつくる。
それが、熊山モデルが目指している経営です。
ここから先は、あなたが選ぶ道です
あなたは、ここから二つの道のどちらかを歩むことになります。
一つは、変化を見据え、サバイバル経営を武器に、経済的な自立を守っていく道。
もう一つは、これまでと同じように、
「不安はある。しかし、何とかなるだろう」
と考えながら進む道です。
企業を取り巻く環境は、時として**「まさか」の連続**です。
顧客が離れる。
売上が落ちる。
人が辞める。
資金が細る。
技術が変わる。
市場そのものが変わる。
そのときに頼れるのは、運だけではありません。
会社を見抜き、考え、判断し、動かす力です。
熊山モデルと企業操縦法は、その力を身につけるための一つの方法です。
どちらの道を選ぶかは、あなた自身です。
私は、あなたが自らの会社を守り、家族を守り、社員を守り、これまで築いてきた資本を未来へつないでいけることを願っています。
どうか、道中ご無事で。